“互聯(lián)網(wǎng)思維”是網(wǎng)絡(luò)時代相對于“工業(yè)化思維”應(yīng)運(yùn)而生的一個炙手可熱的名詞。數(shù)家互聯(lián)網(wǎng)巨頭短短10余年光速發(fā)展的奇跡，不能不令只顧埋頭做產(chǎn)品不問窗外春與秋的傳統(tǒng)工業(yè)品企業(yè)們大跌眼鏡——為何百年老店敵不過潮流新貴？難道真的要轉(zhuǎn)型為具備“互聯(lián)網(wǎng)思維“的企業(yè)才能不致落伍？

前陣子風(fēng)靡一時的李夫金的《第三次工業(yè)革命》雖說被眾多書友評為“三分之一洞見，三分之二廢話”，但其中對于互聯(lián)網(wǎng)時代新型工業(yè)化的描述還是頗為精到：“第三次工業(yè)革命將使權(quán)力和貿(mào)易從集中走向分散式合作，從而深刻改變?nèi)祟惿鐣幕A(chǔ)性結(jié)構(gòu)，顛覆我們的生活。”如李夫金所說，“分散式”可謂是互聯(lián)網(wǎng)思維的精髓所在。工業(yè)化思維脫胎于兩次工業(yè)革命，其核心可用三個“大”來形容——大規(guī)模生產(chǎn)，大規(guī)模銷售，大規(guī)模傳播。一切以搶奪資源為終極標(biāo)的。而現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)一種“分散型的商業(yè)民主化”，資源和生產(chǎn)能力不再是企業(yè)的核心競爭力，產(chǎn)品更多以信息形式出現(xiàn)，呈現(xiàn)虛擬化、小型化、體驗化的特點。生產(chǎn)者和消費(fèi)者的地位發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，消費(fèi)者主權(quán)時代到來。

工業(yè)品行業(yè)經(jīng)常被世人詬病為“傻大黑粗”，原因無外乎其產(chǎn)品和營銷模式的特點：產(chǎn)品高度專業(yè)難以替代，客戶群體狹窄和采購鏈條復(fù)雜。企業(yè)以產(chǎn)品為大，輔以服務(wù)即可，至于市場營銷和傳播，皆為可有可無，畢竟剛性需求在哪里擺著，你還能不用咋的？但互聯(lián)網(wǎng)下的商業(yè)形態(tài)是一種用戶至上的商業(yè)理念，用戶體驗被提升到了前所未有的高度，企業(yè)的產(chǎn)品首先是為了滿足用戶的使用體驗，體驗有了，需求自然而然水到渠成。又因為用戶需求和品味相關(guān)聯(lián)，也就是和人性相關(guān)聯(lián)，所以，互聯(lián)網(wǎng)思維下的產(chǎn)品就是極致的性能+強(qiáng)大的情感訴求的結(jié)合體，這兩個特性都是會自主傳播的、自帶媒體屬性的。

轉(zhuǎn)型如同改革，何其艱難。數(shù)個工業(yè)品巨頭高瞻遠(yuǎn)矚，已經(jīng)進(jìn)行了一輪的互聯(lián)網(wǎng)試水。如海爾近年來一直推出的U-Home智能家居系統(tǒng)、格力推出數(shù)款云空調(diào)概念等等。但無一例外，不是波瀾不驚就是平淡收場，以至于業(yè)內(nèi)不少專家斷言“工業(yè)品企業(yè)天生欠缺互聯(lián)網(wǎng)基因”。但萬丈高樓平地起，沒有公司是天生具備某種基因的，其一定是在不斷地發(fā)展和試錯當(dāng)中逐漸明確了何為“互聯(lián)網(wǎng)思維”；而對于天生具有勤奮開拓精神的工業(yè)品企業(yè)，學(xué)習(xí)能力自不必談，最最要緊的是明了何為“互聯(lián)網(wǎng)思維”，從而取長補(bǔ)短自我完善。

【開放化思維——從封閉走向共享】

工業(yè)品行業(yè)是一個相對較為封閉的商業(yè)生態(tài)圈，由于行業(yè)細(xì)分較為深入，各家互為其道互不相干；再加上客戶多為大客戶和組織機(jī)構(gòu)，似乎埋頭耕種好自己一畝三分地即可，無需更多動作。但網(wǎng)絡(luò)時代、大數(shù)據(jù)時代的到來打破了這種各掃門前雪的境況，資源搶奪的制高點從有形資源（工業(yè)資源）變?yōu)榱藷o形資源（信息資源），而信息資源的高度分散化迫使企業(yè)再也不能獨善其身，誰能夠更有效地整合所擁有的資源，誰就是互聯(lián)網(wǎng)時代的王者。這種開放化思維更進(jìn)一步即為“平臺化思維”——對海量的互聯(lián)網(wǎng)信息資源進(jìn)行深度開發(fā)利用，從向客戶提供“工具”變?yōu)樘峁胺?wù)”和“體驗”。

工業(yè)時代使我們習(xí)慣于線性的思維模式，而互聯(lián)網(wǎng)時代允許企業(yè)從外部創(chuàng)造新的資源。在傳統(tǒng)工業(yè)方式縮緊供應(yīng)和商業(yè)運(yùn)作的同時，平臺方式正逐步成為一個擁有外部協(xié)同供應(yīng)者的生態(tài)系統(tǒng)。企業(yè)需要主動融入互聯(lián)網(wǎng)，善于利用互聯(lián)網(wǎng)資源對本身的業(yè)務(wù)進(jìn)行補(bǔ)充和完善。例如越來越多的工業(yè)品企業(yè)開始試水網(wǎng)絡(luò)B2B營銷平臺，或是與新銳互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作開發(fā)智能化工業(yè)產(chǎn)品，又或是尋找最為節(jié)省資源的網(wǎng)絡(luò)化業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方法（如谷歌眼鏡中的遠(yuǎn)程協(xié)助功能，可大大減少現(xiàn)場服務(wù)和員工培訓(xùn)成本）…等等。這些都說明傳統(tǒng)工業(yè)化的直線型思維已不再適用，必須跳出本行業(yè)的桎梏，尋找更加開放的、合作共享的商業(yè)模式。

【體驗化思維——從客戶轉(zhuǎn)向用戶】

曾有人戲言電子企業(yè)中，諾基亞是最具有工業(yè)精神的公司，原因蓋由于其十年如一日對產(chǎn)品特性的堅持甚至迷戀——堅固耐用?；仡櫹轮Z記昔日的風(fēng)光，再看今日在蘋果和三星兇猛打壓下的衰敗，不由得讓人感慨萬千。諾基亞的失敗已經(jīng)成了商業(yè)經(jīng)典案例，除了創(chuàng)新乏力之外，忽略用戶體驗、沒有重新定義用戶使用價值才是壓垮巨人的致命稻草。

工業(yè)品企業(yè)講究客戶量，在工業(yè)時代無可厚非，由于信息獲取渠道的單調(diào)，客戶幾乎必定為產(chǎn)品的用戶；但網(wǎng)絡(luò)時代信息只嫌多不嫌少，人們再也不必親臨現(xiàn)場體驗產(chǎn)品特性，購買渠道也日益多元化，企業(yè)需要關(guān)注的對象從付錢的“客戶”轉(zhuǎn)移到了使用產(chǎn)品的“用戶”，最終用戶的使用體驗才是產(chǎn)品和服務(wù)改進(jìn)的根本。如同蘋果，其龐大的在線商城最大程度滿足了用戶的娛樂體驗，在通話等基本功能都具備的情況下，誰能夠抓住用戶的體驗心理，誰就能抓住用戶。再如小米，從起初的論壇發(fā)燒友，到樣機(jī)米粉試用，在線反饋，每周改進(jìn)，無不是將用戶至上的思維發(fā)揮到了極致。有了龐大的鐵桿用戶，何愁其轉(zhuǎn)化不成客戶？反觀諾基亞，直至現(xiàn)在還不遺余力地抓住“堅固耐摔”的賣點不放，而對于應(yīng)用一塊卻鮮少提及，全然不顧今日今時手機(jī)買來不是為了摔的，而是為了更好的使用體驗。

工業(yè)品企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和大數(shù)據(jù)技術(shù)，可以最大程度獲取到以往較難獲取的用戶體驗資料。如當(dāng)下國家力推的EMC（合同能源管理）模式，即是用戶端大數(shù)據(jù)+大平臺的成功示例。又如多家工業(yè)自動化巨頭如丹佛斯推出移動端APP產(chǎn)品選型軟件，看似一個單純的移動應(yīng)用工具，背后卻是海量一線用戶的使用數(shù)據(jù)收集，這些真實鮮活的數(shù)據(jù)資源是以往工業(yè)化思維模式下進(jìn)行再多的市場調(diào)研都無法企及的。

【扁平化思維——從集權(quán)走向分散】

工業(yè)品企業(yè)之所以被冠以“傻大黑粗”的帽子，其中“大”字分量不輕，意即工業(yè)品企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務(wù)大、組織結(jié)構(gòu)大；而互聯(lián)網(wǎng)思維則相反，強(qiáng)調(diào)“輕資產(chǎn)”，不再堅持產(chǎn)銷一體，而是堅持企業(yè)核心財富同時運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)平臺將其余低附加值的業(yè)務(wù)模塊分離出去?；ヂ?lián)網(wǎng)時代信息傳遞以光速計，用戶的喜好日新月異，企業(yè)的決策必須快上加快，盡可能縮短研發(fā)周期以滿足需求。

除了輕資產(chǎn)，業(yè)務(wù)上“小而美”也是互聯(lián)網(wǎng)思維下企業(yè)所推崇的業(yè)務(wù)模式。與傳統(tǒng)工業(yè)品企業(yè)偏好“大而全“相反，互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)敏銳覺察到了現(xiàn)代用戶需求的多樣性和分散性。企業(yè)擁有資源的能力是有限的，一味致力于滿足更多用戶的需求，稍不留意企業(yè)便陷入了滾雪球的窘境：拿掉些雪，球就滾不起來；繼續(xù)滾，難免陷入雪球越滾越大越滾越重的惡性循環(huán)。小而美要求企業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)包括管理架構(gòu)必須盡可能地扁平化，各個微業(yè)務(wù)單元形成一個有機(jī)整體，進(jìn)可攻退可守，即可全力以赴又可輕裝上陣。這對企業(yè)的管理能力提出了極高的要求，對資源的整合和把控必須堅實有力又不失彈性。

諸多跨國工業(yè)品公司已經(jīng)先行一步進(jìn)行了扁平化的試驗，如采用合資、并購等方法擴(kuò)充業(yè)務(wù)領(lǐng)域、采用OEM方法擴(kuò)大產(chǎn)品線等。國內(nèi)一直致力于扁平化的工業(yè)品企業(yè)當(dāng)屬海爾，早在數(shù)年前張瑞敏就提出“海爾的問題不是如何做大，而是如何做小“的觀點。近年來，海爾通過不斷合并業(yè)務(wù)單元、削減邊緣業(yè)務(wù)等方法來實現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作的扁平化。近日海爾又與阿里巴巴強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，打造大件家電物流配送及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)平臺。對此事件業(yè)內(nèi)反響不一，但較為統(tǒng)一的觀點是：海爾在進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變的道路上又邁進(jìn)了一大步。

互聯(lián)網(wǎng)時代已然到來，每一個工業(yè)人都面臨著時代大潮下的困境，這種困境可以叫做“工業(yè)人”要變成“數(shù)字人”的困境。信息大潮的沖擊，飛速變革的商業(yè)環(huán)境，都給了傳統(tǒng)工業(yè)品企業(yè)人員極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)競爭的決定元素由單純的擁有資源能力變?yōu)榱苏腺Y源的能力，傳統(tǒng)的閉環(huán)式或線條式工業(yè)思維已不再適用。面對新時代，我們必須正視困難，勇于接受。困則變，變則通，企業(yè)的發(fā)展也如同生物的進(jìn)化。如同幾億年前第一個勇敢地從海洋爬上陸地的祖先一樣，誰能夠適應(yīng)這個全新的時代，誰就是笑傲江湖最終勝出的弄潮兒。